本文是作者就产品经理这个话题，对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。

昨天，有一个产品小伙伴微信私聊我，咨询这样一个问题：

在大公司和创业公司做产品经理，有什么不同？

从大公司跳到创业公司，或者从创业公司跳到大公司，作为产品经理分别需要作出哪些改变？

在回答了他的问题后，我觉得，这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以，我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家，希望对大家有帮助。

一.  在创业公司和大公司做产品有什么不同

首先需要说明，大公司和创业公司的界定，如果没有明确的划分，很可能是存在重合的。举个最典型的例子，滴滴迄今为止依然是创业公司，但滴滴同时又是大公司。

我认为，其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题，更准确的说，应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。

因此，我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。

Q：何为“是否具备完善的人员资源配置”？

A：简单来说，就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员，或者是否有相关的人员配置支持”（哪怕是临时组建的小团队也行；并且，对于部分to B公司，可能还包括技术支持人员。）

以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定，我将其作为“横向界定”。

我们其实还存在另外一个维度的界定标准，就是从“产品段位”作为界定。

何为“产品段位”？

总的来说，就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。

以“产品段位”来进行界定，我将其称之为“竖向界定”。

因为个人能力和经验所限，以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴，所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。

在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时：

如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。

确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。

也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。

创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时：

如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失（0-150人的创业公司都较为常见），那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。

举个我自己的例子，我在一个30人团队的创业公司，就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通，甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些，都是通过实战的经验和教训学到的，所以利弊也非常明显——具备实操效果，但缺乏系统认知和理论支持。

二. 在大公司和创业公司之间切换，需要做出哪些改变处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变：

前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。

处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变：

前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验；

在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。

之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。

三.  在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么

最后，因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说，可能是更容易入门的机会。所以，下面我也针对“在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么”这个话题，给大家共享一些我自己的经验。

创业公司的产品经理，往往需要同时并行扮演多种工作角色，甚至还会并行跟进多个产品项目：

UI设计：设计功能界面、绘制原型；如果是特殊项目，可能还涉及到高保真demo原型。功能设计：设计功能的主体流程，同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。文案撰写：撰写产品或功能说明文档；撰写各类功能提示文案；撰写上线用户通知。项目管理：与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。运营参与：给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求，辅助他们确定运营策略。推广参与：对于不懂技术的市场或运营，可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。销售参与：必要时，不懂技术或产品的销售，会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。向上支持：帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。工作杂事：打印文档、换水、帮大家订加班餐等······

如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中，那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度，每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去，连基本的功能设计都不敢花费太多时间······这些就成了很日常的工作，无限制的把你的有效工作时间吸进去。

归根结底，发生这种事情，是有如下几个原因：

公司原因：创业公司的职责划分本不明确，很多职责的模糊地带无法明确，导致无人负责；与此同时，创业公司总希望低价找到优秀人才，所以长期处于“急缺岗位还在招人中”的状态。职业原因：产品经理职责划分历来不明确，所以“职责模糊地带让产品上”就成了常见现象个人原因：性子软弱或者前期为挣表现大包大揽，没有及时明确自己的职责边界，忽略了自己的工作时间资源有限，结果只能牺牲个人时间填坑，导致后期琐事缠身。

所以，在创业公司从事产品经理的小伙伴们，一定要保持警惕，避免自己陷入到无穷无尽的事情中，将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。

但如果你已经非常不幸地陷进去了，那该怎么办呢？我的建议是：

把责任心放在最重要的业务线上，舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线，降低对相关人员的响应度，同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上，这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”。记住，一定是从产品部门和自身成长来找理由，不要去扯公司战略什么的。这些东西，是你老大和其他创始人要关心的事；如果是工作了1-2年的产品经理，泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度，很难被别人认可，更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。学会拒绝，学会急事缓办。请先知晓，为了让你快速响应，所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出，只要这个时间点在对方可控范围内，他一般都能理解并接受。所以，对于他人要求你需要立即响应的任务，请对方先告知你优先级和确认人（事情有多急、有多重要，跟哪些人确认过并且都认为重要）。如果你还在做优先级更高的事情，直接告知对方你在做什么东西、优先级如何，然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急，请他先去跟你的领导沟通。学会风险告知，学会主动对上汇报变动。如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排，结果被临时插入其他任务，你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险，然后告知相关人员，并且告知你会尽可能赶工，减少延迟风险。同时，如果插入任务不是你老大安排给你的，你也需要让你的老大知晓，以便他那边进行工作安排。

如果能做到以上三点，我相信大家至少不会再陷入“四处救火，不可开交”的局面，而是逐步进入“专注扑灭火源，局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。

工作上协调好之后，自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来，然后再去考虑如何使用个人时间，包括休息、娱乐、陪伴家人。