“有先发优势的网景（Netscape）最终失败了，你们如何保证不成为下一个网景？”

这个问题已经纠缠了手机浏览器UCWEB的团队（优视科技）整整5年，几乎每次与投资者谈融资，对方都会这样问。“有阵子被问着问着，自己都心虚了”，UCWEB创始人之一梁捷对《环球企业家》笑言。

粗看上去，网景与UCWEB确有诸多相近之处：

它们分别在电脑浏览器和手机浏览器上率先确立领先地位——1994年网景面世，第二年就占据80%以上市场份额且完成IPO，上市首日股价即从28美元飙升至75美元；UCWEB的成长虽没有网景惊心动魄，但易观国际数据表明，截至今年第二季度，UCWEB在中国第三方手机浏览器活跃用户市场占比已达64.2%，第二位的Opera Mini仅占26.7%。

它们同样在占据主流地位后仍无法摆脱群雄环伺的险境——众所周知，网景在第一轮浏览器之争中彻底败给了同年诞生的微软IE；目前遥遥领先的UCWEB竞争对手更多，不仅有同为第三方浏览器的Opera Mini和火狐，还包括诺基亚、苹果、微软和谷歌等，甚至坐拥数亿用户和多种流行产品的腾讯也蠢蠢欲动。

从其对手就可判断一个人的地位和强弱，而上述众多显赫的名字充分说明，UCWEB给自己“树立”了多少劲敌。时至今日，已没有人怀疑手机将是培育下一代创新和市场的最大温床。在中国，7亿手机用户是互联网用户数目的一倍以上，中国互联网络信息中心（CNNIC）今年初发布的数字表明，2008年国内手机上网用户增长133%至1.176亿人。庞大的用户基数自然催生了关于移动互联网的种种想象和信心，UCWEB的成长正是依托其上。过去3年，其用户增长近50倍，目前已达8000多万，其中3500万是活跃用户。2007年底，UCWEB的每月用户浏览网页总数开始赶超Opera Mini，现已接近190亿次，后者不到100亿次。最重要的是，UCWEB的上位是用户自然选择的结果，来自手机预装的增长不超过5%。

目前，UCWEB已完成两轮共2200万美元的融资。当拥有了市场和资金后，接下来做什么？“我们觉得浏览器就是大而全的入口，要深化到用户需求的每个环节中，让我们的产品和服务嵌入他生活的各个层面。”梁捷如是描述他们的构想。

但已经退出历史舞台的网景也曾有过勃勃野心。当然，移动互联网的生态模式与互联网相通却不同。回溯网景的衰败史会发现，深层原因在于微软和英特尔(博客)的“Wintel”组合使互联网基础软硬件标准化，在一个通行的平台上，收费的网景在免费且与Windows捆绑的IE面前自然毫无招架之力。但这一历史很难在移动互联网重演。手机硬件和操作系统的非标准化在短期内难以统一，这意味着很难出现一个适用于所有手机硬件、只需升级就可适应不同版本手机系统的浏览器，以UCWEB为代表的各方力量大可依据自己的优势在这个市场角逐。

UCWEB的CEO俞永福对《环球企业家》表示，手机制造商有意识地避免落入“Wintel”陷阱，因为这会让它们沦为单纯的硬件制造商，从而失去服务这一真正的未来利润之源。对操作系统将与浏览器融合、iPhone“平台+应用”模式将成主流的看法，俞也持反对态度：“操作系统与浏览器解决的是不同需求，前者解决的是人机交互问题，上网只是功能之一，后者解决的是上网相关问题，二者无法相互取代。至于iPhone之所以还有很多动作不能在浏览器中完成而要去App Store，是因为苹果不允许，它要把所有流量都圈在App Store。但未来的业态必然是开放的。”在与俞看来，这些都是UCWEB能够独立存在的原因和价值：“产业的发展趋势是专业化而非综合化，综合化只能在封闭系统中成功，而封闭系统必然是一个小众市场。”

无论俞多么自信，也必须承认虽然普遍看好移动互联网，但至今仍没人能清晰地勾画出它的未来图景。不过，这并不影响决心不计代价投入移动互联网的UCWEB董事长雷军将其视为“下一个10亿美元公司”：“我对UCWEB的最大贡献是让他们相信自己能成为下一个谷歌或者百度。”

虚席以待

与创始人牢牢把持大局的惯例相比，UCWEB的管理团队显得非常“异类”：两名创始人梁捷与何小鹏专注于技术和产品，梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到拥有6年风险投资经验、深入研究过互联网的俞永福肩上，3名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。

这一局面的形成可追溯至2006年，当时因为手机浏览器还未证明有规模化的商业模式，UCWEB失去争取了大半年的联想投资的融资，一度面临严重的资金问题，几乎难以为继。但如同塞翁失马，UCWEB失去了联想投资的资金，却在2007年初吸引到对方副总裁俞永福加盟。

“其实我很诧异的是，大家为什么不愿意这么做（引入CEO）？我认为人都有弱点，也有专长。我可以在我的专长里把控全局，但不是我专长的，我愿意让别人来做。”梁捷说。他与何小鹏并非没有能力或者信心学习运营、管理和融资，但学习和成长需要时间，对经常需要把握住瞬息机会的创业型公司而言，这样做机会成本太高，需要付出的代价往往超过所得。

技术出身的梁、何专长于把握用户需求，善于观察别人的使用习惯并总结成产品逻辑，然后通过技术手段实现。创业前，他们都是亚信旗舰产品——大容量电子邮件系统的技术骨干。这样的背景使他们在2004年创立UCWEB时自然将做移动邮件、成为中国的黑莓当做第一选择，作为浏览器的UCWEB只是早期开发移动邮件UCMAIL时的一个副产品。

两年之后，积累起200万用户的UCWEB迎来需要融资以进行下一步扩展的关键时期。融资和战略发展方向使梁、何困惑不已。虽然UCWEB已初具用户规模，但旗下还有UCMAIL、手机阅读和手机社区等多种产品。显然，外延广阔的移动互联网与任何一个产品结合都能拓展出巨大想象空间，年轻的UCWEB觉得每个可能性都难以割舍。

与时任联想投资副总裁的俞永福的接触决定了他们的命运。俞并非第一个接触UCWEB的投资人，却被认为是“最谈得来的一个”，他在所专注领域的专业性和商业逻辑推演能力都是梁、何二人所不具备的。2007年1月3日，未能说服联想投资进入这个项目的俞接受邀请，正式成为UCWEB创立以来的首位CEO。之前的两三年，两名创始人因为相信有比自己更适合做CEO的人，而始终将此位置留空。

在若干个可能的方向上，俞永福最终通过“数据+理论”的方式得出结论：UCWEB是用户增长最快也是用户最需要的产品，因此必须阶段性地放弃其它产品，聚焦手机浏览器。即便在决定只做浏览器后，UCWEB还面临着企业和个人两个不同方向——前者是每年能带来数千万收入的赚钱业务，UCWEB在其中的投入也远多于后者。对初创公司而言，拥有造血能力是再大不过的诱惑，但在一场两个多小时的会议里，问题被简化为到底是看现在还是想未来，到底是做小市场还是赌大市场。答案显而易见。

“在初创公司里用中庸的方法非常危险，因为你在犹豫。你不愿意放弃就是不愿意追求，所以要让大家学会放弃。”俞永福对《环球企业家》表示。看过不下500家初创公司的他对年轻公司在青春期的问题看得很清楚——认为自己什么都能做，因此冲动地扩大业务线，失去专注。俞对专注的坚持使UCWEB在后来拒绝了很多诱惑，比如只做导航不做门户。

据一位接近这家公司的人表示，UCWEB目前的管理团队相当有默契，在发展的大方向上，俞的意见通常占据主导。“这几个人都不是明星人物，比较实在。但取胜的往往是像他们这样能力平均、相互学习、执行力很强的团队，而不是个个都聪明绝顶的组合。至于CEO与创始人的关系，俞在做投资者时看多了初创公司合伙人间的恩怨矛盾，所以他们三人可能事先在股权设置和话语权等方面有所约定，明确好各自的位置。”雷军的话部分印证了这种说法：“我跟UCWEB的团队说，他（俞）有很强的沟通协调能力，是一个刘备式的CEO。他们之间肯定有出现分歧的时候，但在开董事会前都会解决好，所以我并没有看到他们的冲突。”

就在俞永福帮助UCWEB得到雷军个人的天使投资后不久，2007年7月，UCWEB获得联创策源和晨兴创投联合投资的1000万美元。这种不同于初创公司第一轮融资两三百万美元、第二轮融资七八百万美元的融资节奏并非偶然，而是俞刻意追求的结果。他对所有有意向的投资者要求或者投进1000万美元，或者免谈。在俞看来，充足的资金能保证UCWEB不会在几年内连续两三次为融资分心，也不会为短线指标牺牲长远利益。至于流行的对赌协议，“我有经验，不要跟我玩这套”。